Palmarès Women Equity Sud Est 2017
Publié le 19 Avril 2016

A l'occasion de notre point annuel dédié au Développement des PME, sur le thème « PME et ouverture du capital, quelle structure actionnariale pour quel projet d’entreprise ? », Amélie Faure, Présidente du CA de Launchmetrics, nous livre un témoignage sur les réalités opérationnelles de l’ouverture du capital de son entreprise à des collèges d'investisseurs successifs

Amélie Faure, Présidente du CA de Launchmetrics

Ingénieure Agronome (Institut National Agronomique de Paris-Grignon), Amélie Faure prend en 1999 la direction d’Augeo Software dont elle relance la croissance, après avoir participé au succès de Générix dans un rôle de VP sales & marketing, un éditeur de logiciel aujourd’hui coté sur Euronext. Elle rejoint en 2003 la direction de Pertinence, puis celle de IsCool Entertainment en 2011. Amélie Faure est présente au conseil d’administration de nombreuses entreprises, de la BPI, ainsi que de l’association PME Finance qu’elle a co-fondé.

Amélie Faure rejoint Augure en 2009 en qualité de présidente du Conseil d’Administration, alors que l’entreprise connaît des difficultés opérationnelles. Elle mènera, avec Michael Jais, co-fondateur d’Augure (aujourd’hui Launchmetrics), une réorganisation de l’entreprise, afin de retrouver le chemin d’une croissance rentable.

Fondé en 2003, Augure est un éditeur de logiciel de gestion des relations publiques et du marketing d’influence, spécialisée sur les problématiques liées à la communication digitale, allant de l’identification de leaders d’opinion ayant un pouvoir de recommandation auprès de leur audience finale, à la diffusion de contenus lors des campagnes de presse et l’analyse de leurs retombées.

Amélie Faure, Présidente du CA de Launchmetrics
Amélie Faure, Présidente du CA de Launchmetrics

Historique de la situation capitalistique

J’ai été appelée par les fonds de capital-risque actionnaires à rejoindre l’entreprise en 2009 en qualité de présidente du Conseil d’Administration. Augure comptait alors cinq actionnaires entrés au capital après trois tours de table successifs.

Nous avons contribué, aux côtés du co-fondateur, à la restructuration et au redressement de l’entreprise, qui ont abouti en 2015 à une nouvelle levée de fonds à hauteur de 15M€ destinée au développement de l’entreprise à l’international, au financement du programme R&D (15% du CA), mais aussi à sa restructuration capitalistique ; en effet, face à la volonté de certains actionnaires de sortir, la difficulté a alors été de garantir la liquidité des fonds, alors même que j’avais hérité d’un pacte d’actionnaires que je n’avais pas négocié. Ce nouveau tour de table a ainsi présidé à la sortie des actionnaires historiques, puis à leur retour au capital de l’entreprise. Il a également permis l’acquisition de Wisemetrics, entreprise française spécialisée dans le big data, et la fusion avec Fashion GPS, entreprise américaine, sous le nom commun Launchmetrics (170 collaborateurs, répartis sur cinq pays). Cette dernière opération, si elle contribue à faire de Launchmetrics un acteur incontournable de son secteur sur la scène internationale, a engendré une complexification nouvelle des relations actionnariales : l'entreprise compte désormais six actionnaires américains et cinq français.

Nécessaire alignement des intérêts

Les différentes phases du développement de l’entreprise ayant été accompagnées par des investisseurs variés, leur nombre et leur suc ces s ion ont engendré une complexification de la structure capitalistique de l’entreprise.

En effet, l’adéquation entre les besoins de développement de l’entreprise et l’entrée au capital d’investisseurs constitue un enjeu important, au risque d’avoir à gérer des tours de tables complexes composés d’investisseurs aux intérêts et agendas divers, susceptibles de compliquer le développement de l’entreprise (empilement de liquidations préférentielles, intérêts divergents, etc.).

Pour le dirigeant, le développement opérationnel de l’entreprise se traduit ainsi, dans la réalité, par une gestion des tours de table et des investisseurs. Je souligne à cet égard la nécessité d’un alignement des intérêts et de la vision stratégique des différentes parties prenantes, et le rôle critique du management dans la coordination et la cohérence de la structure actionnariale. Prévenir les risques de désalignement des intérêts au sein du syndicat passe nécessairement par des relations entretenues et une communication transparente, orientée vers la recherche de solutions ; pour ces raisons, nous avons fait le choix de présenter systématiquement un plan triennal aux actionnaires au cours des CA afin de les réaligner sur la vision stratégique de l’entreprise et favoriser la construction, à terme, d’un champion du logiciel français.

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