Palmarès Women Equity Sud Est 2017
Publié le 15 Janvier 2015

Introduction

La croissance capitaliste des entreprises s’est fondée depuis de nombreuses décennies sur des modèles masculins de leadership. Au cours des vingt dernières années, les femmes accédant à des positions de leadership ont remis en cause tout ou partie de ces modèles et, plus largement, les modèles économiques associés. Capter les différences qu’apportent les femmes en tant que leaders, c’est essayer d’identifier de nouvelles pistes de croissance, mais aussi de dialogue entre l’entreprise et la société. Il y a là un espoir de renouvellement. Cependant, le poids des normes de genre inscrites dans les entreprises sont telles que nombre de leaders femmes ont souvent dû endosser des choix traditionnels.

Le débat est ouvert depuis une vingtaine d’années pour savoir si les différences en termes de leadership déployé par les femmes et les hommes sont plus le fait de différences individuelles que de différences organisationnelles ou sociétales. Par ailleurs, des recherches récentes suggèrent que la croissance d’une entreprise résulte de la capacité cognitive et relationnelle du leader à réviser ce qui fait sens et non-sens dans les normes en vigueur dans un secteur et une économie donnés. Or, les dirigeantes entrepreneuriales, façonnant leur entreprise, ont alors peut-être plus de marge d’action pour négocier avec les normes de genre que dans d’autres situations de leadership.

Notre étude se focalise sur un échantillon de dirigeantes d’entreprises de haute croissance classées dans les Palmarès Women Equity 2010 et 2011. Nous avons adopté une approche socio-constructiviste qui vise à identifier dans le discours des dirigeantes interrogées, la façon dont elles ont pris acte d’un certain nombre d’interactions sociales et organisationnelles et comment elles se sont positionnées face aux normes en vigueur pour diriger une entreprise. Notre étude vise donc à explorer le leadership de ces femmes dans un contexte entrepreneurial afin d’identifier non pas des pratiques, mais des postures qui remettent en cause certaines traditions de leadership, dans le but de garantir la pérennité d’un esprit d’entreprendre qui engendre la croissance.

Objectif de notre recherche

Ceci étant posé, notre étude ne s’intéresse pas seulement aux transformations personnelles des dirigeantes ayant dû créer, reprendre ou bien prendre les commandes d’une entreprise. Elle analyse également comment ces femmes relient le travail de transformation personnelle, et plus particulièrement le rapport aux normes masculines, avec le travail de transformation organisationnelle.

Nous considérons de plus, que le degré de complexité des interactions identité/organisation dans le contexte du leadership des femmes, nécessite une cartographie qui permettrait de comprendre la façon dont l’individu et l’organisation se transforment, en repérant les liens d’effet et de causalités, les parallélismes et les ruptures.

Méthodologie

Notre étude porte sur un échantillon de 6 dirigeantes d’entreprise de haute croissance classées pour deux dans le Palmarès WE 2010 et pour 4 dans celui 2011. Les firmes de cet échantillon représentent d’une façon équilibrée les secteurs de l’industrie et des services. Toutes ces firmes ont eu des croissances positives à deux chiffres sur les périodes considérées et des CA allant de 5 à 50 M€. L’objectif de cette étude qualitative est d’abord de rendre compte des types d’interprétation des normes genrées des leaders féminins en situation de haute croissance entrepreneuriale. Nous tenterons ensuite d’analyser si les interprétations et les postures perdurent au fil de l’exercice du pouvoir. A cette fin, nous réaliserons un mapping des choix et postures de chaque dirigeante étudiée en fonction d’enjeux stratégiques derrière lesquels se trouvent des normes de genre.

Des entretiens approfondis ont été conduits avec ces dirigeantes. L’analyse des données recueillies a notamment été menée à l’aide du logiciel Nvivo.

Résultats

Le leadership des femmes entrepreneures interrogées repose notamment sur une mise en avant de l’équipe et sur une volonté de faire progresser les collaborateurs. Il repose également sur une posture de leader post-héroïque (Fletcher, 2002 ; 2003), des valeurs affirmées et un mode de management en cohérence avec la structure organisationnelle. Enfin, la notion de confiance à bâtir et à maintenir est omniprésente dans leurs discours, traduisant un management des stakeholders basé sur la confiance et la pérennité de la relation.

Vers un type de leader post-héroïque

Les dirigeantes présentent leur entreprise comme le fruit d’un travail d’équipe et non comme une pure réussite personnelle. Ce leadership, que l’on peut qualifier de post- héroïque, n’est pourtant pas sans poser question. Ses caractéristiques étant traditionnellement considérées comme des traits de personnalité féminins, on pourrait penser que les femmes ont un avantage “naturel” pour ce type de leadership. Ceci discrédite pourtant le fait que ces qualités requièrent des compétences spécifiques. De fait, le leadership post-héroïque basé sur l’accomplissement et la réussite collective est encore très souvent perçu comme une incapacité de la dirigeante à asseoir un pouvoir légitime sur son organisation.

On peut caractériser le / la leader par sa capacité à transmettre ses convictions et à conduire les autres à adhérer à ses valeurs (Sardais et Miller, 2012). Les dirigeantes interrogées veillent non seulement à ce que les valeurs qu’elles défendent trouvent leur ancrage organisationnel (employés, clients), mais aussi à ce qu’elles aboutissent à des contributions sociétales sous forme d’évènements, de fondations et de projets qu’elles encadrent directement.

Pratiques managériales et structure organisationnelle : une véritable cohérence

Notre étude identifie une forte congruence entre le discours sur les valeurs que tiennent les dirigeantes et les pratiques organisationnelles qu’elles ont mises en place. Au discours mettant en avant le travail d’équipe répondent ainsi des efforts managériaux importants en matière de gestion des ressources humaines afin de valoriser le capital humain, d’attirer et de retenir les salariés. Les dirigeantes instaurent également au sujet de la stratégie un dialogue direct et transparent avec leurs salariés. Cet échange permet leur implication dans le développement de l’entreprise et traduit une démarche de co-construction de la stratégie.

Discussion

Les résultats de notre étude permettent de montrer combien les dirigeantes d’entreprise de croissance veillent à fonder une cohérence d’entreprise à travers leur attitude post-héroïque. Toutes ont ainsi opté pour un leadership dit transformationnel. Cette attitude vise moins à persuader qu’à engager les différentes parties prenantes, à travers des moments d’authentique concertation. Cette dynamique d’engagement favorise le changement des comportements, une adhésion à des valeurs en interne et en externe et une approche organisationnelle co-constructive.

Ce façonnement des dynamiques organisationnelles par les dirigeantes interrogées résulte de négociations avec des normes genrées culturelles, sectorielles et organisationnelles. Pour mieux l’appréhender, nous en proposons une rapide cartographie.

Remise en cause du modèle symphonique au profit d’un modèle polyphonique

Au niveau organisationnel et culturel, nous observons tout d’abord une remise en cause du modèle de déséquilibre de la parole et de l’attention fondée sur la priorisation (masculine) des décisions (Duval Hamel et Bancel, 2007). Le modèle du chef d’entreprise « chef d’orchestre » est aboli au profit d’un modèle polyphonique et modéré. A l’assouplissement des codes hiérarchiques fait ainsi écho un soin équivalent accordé par les dirigeantes à chaque interlocuteur faisant l’entreprise.

Roussillon et Duval-Hamel (2007), auteurs d’une étude sur le stress des dirigeants français comprenant un échantillon très majoritairement masculin (87%) soulignent que ces dirigeants établissent des priorités dans leurs rapports aux interlocuteurs (salariés, managers, investisseurs, parties prenantes) extrêmement évolutives et sources d’anxiété, de sentiment de culpabilité voire d’indécision ou de décisions trop hâtivement tranchées. De par leur volonté d’accorder la même attention à leurs interlocuteurs, les dirigeantes que nous avons interrogées semblent confiantes dans la pertinence des messages adressés à chacun(e) et donc assez peu stressées.

Il est alors intéressant de noter qu’un certain nombre des dirigeantes interrogées ont vécu des expériences organisationnelles où le dirigeant ne parvenait pas à équilibrer son attention. On les sent ainsi mobilisées pour produire un nouveau modèle d’interaction où il s’agit de gérer une polyphonie d’acteurs plutôt que de diriger une symphonie.

Un leadership analytique porteur de transformations effectives sur le marché

Le leadership des femmes interrogées ne craint pas l’analyse et l’affinement des processus. Comme le notent Duval-Hamel et Bancel (2007), les dirigeants masculins craignent la dilution de leur ego et de leur style de leadership dans une approche trop fortement analytique du corps de l’entreprise. Chez nos dirigeantes, on note l’articulation d’une vision stratégique d’ensemble à une vision plongeante dans le cœur des mutations produits, clients, salariés ainsi qu’à une vision ascendante considérant les feedbacks des salariés ou des clients. Les dirigeantes affichent une certaine fierté à adopter cette approche holistique et ont conscience de prendre le contrepied d’un certain nombre de modèles dirigeants où il s’agit seulement de vérifier si les axes stratégiques sont bien opérationnalisés.

Les dirigeantes rattachent cette posture à une démarche de qualité. Toutefois, un certain nombre d’entre elles n’ont pas immédiatement cherché à obtenir les accréditations qualité, préférant faire émerger et tester par elles-mêmes des indicateurs pertinents pour leur positionnement. Leur intérêt pour les processus témoigne d’un goût de la précision qui se méfie des formules toutes faites.

Une stratégie du continuum plutôt que des ruptures héroïques

Fletcher (2002) souligne que le leadership au masculin se nourrit de grandes ruptures qui permettent au dirigeant de s’affirmer comme fondateur. Les dirigeantes interrogées sont des fondatrices ou des repreneuses qui ont refondu une structure initiale, et qui, contextuellement, sont donc peu tentées par les ruptures. Avec la crise de 2008, on aurait toutefois pu les voir opter pour de telles positions. Toutes se félicitent au contraire de leur persistance et de leur fidélité à des partis pris déterminés avant la crise. Qu’elles optent pour une croissance interne, externe ou mixte, elles soulignent combien leur entreprise est un travail de patience auquel elles font progressivement adhérer les parties prenantes.

Si leur leadership se révèle aussi fluide, ou articulant persistance et flexibilité vis-à-vis du marché, c’est peut-être qu’elles n’analysent pas la relativité de leur statut de dirigeant comme une déchéance de l’ego mais comme un juste état des choses. Elles considèrent leur position comme une simple posture de contribution socio-économique qu’elles cherchent à optimiser pour créer de la valeur dans une communauté sectorielle, organisationnelle et, pour certaines d’entre elles, ancrée sur un territoire.

Au-delà de cette relativité assumée du statut de dirigeant, ces dirigeantes cherchent à renouveler les motivations de leurs équipes à agir, tout en maintenant un certain continuum stratégique. On assiste ici à une neutralisation des postures masculines qui exaltent souvent le statut et fétichisent certaines motivations (Ford, 2005). Dans le cas de nos chefs d’entreprise, cette neutralisation qui gère la guerre économique avec une certaine sérénité, est source de croissance. Il faudrait toutefois vérifier si cette posture de neutralisation est partagée par un plus grand échantillon, et surtout si elle ne correspond pas seulement à un moment de transition économique.

Conclusion

Notre étude a exploré les relations de six dirigeantes d’entreprises de croissance avec leurs différents interlocuteurs. Ces dernières font preuve de transparence et d’univocité dans leurs relations avec tous les acteurs internes et externes de l’entreprise. Ceci constitue une première forme de démarcation du leadership féminin vis-à-vis des modèles masculins qui priorisent certains interlocuteurs afin d’affirmer une vision stratégique. De fait, ces dirigeantes temporisent le tout-stratégique en se montrant soucieuses d’un suivi des processus qui, selon elles, garantit un impact effectif de l’entreprise et de la marque sur le marché.

Elles visent de plus à affirmer le caractère continu de leur stratégie, non seulement pour ancrer la confiance des parties prenantes, mais aussi pour temporiser les chocs du marché. Ce caractère anti-héroïque des stratégies des dirigeantes de croissance se fonde sur une approche relativiste du statut de dirigeant doublée d’un effort continu pour renouveler leurs motivations et celles de leurs collaborateurs. Il s’agit donc pour elles de réunir toutes les conditions possibles pour garder confiance dans la faisabilité entrepreneuriale tout en maintenant la désirabilité d’entreprendre. Une telle alchimie qui articule une faisabilité contrôlée et une désirabilité toujours relancée (Bandura, 1984 ; Ajzen, 1991) nourrit la motivation entrepreneuriale de l’organisation, qui selon Kruger (2002) est source de croissance. L’abandon du leadership héroïque cache donc une autre ambition chez ces femmes : elles cherchent à entretenir la flamme entrepreneuriale qui fait toujours dialoguer le faisable et le désirable.

 

Stéphanie Chasserio, Corinne Poroli – Skema Business School,

et Renaud Redien-Collot – Novancia

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Leadership des femmes entrepreneures et normes genrées en contexte entrepreneurial de haute croissance

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Renaud Redien-Collot

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Stéphanie Chasserio

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